Mujeres en Seguridad Privada: el Talento que se Está Dejando Fuera

En cualquier empresa de seguridad hay un dato incómodo escondido en la nómina: la proporción de mujeres suele ser baja, y suele concentrarse en unos pocos tipos de puesto.

No hace falta apelar a la equidad para que el tema importe —aunque el argumento es válido—. Hay una razón operativa más inmediata: en un sector con escasez crónica de personal y rotación alta, ignorar a la mitad de la población disponible es una decisión costosa.

Dónde ya están, y por qué

Hay funciones donde la presencia femenina es alta y creciente, y no por casualidad:

Revisión de personas. En instalaciones donde se revisa a mujeres, se requiere personal femenino. Es la razón más citada y la más limitada, porque encasilla.

Control de acceso con atención al público. Recepciones, edificios corporativos, clínicas. El trabajo exige trato, criterio y manejo de conflicto verbal, y la retroalimentación de los clientes en estos puestos suele ser buena.

Central de monitoreo. Requiere atención sostenida, disciplina de registro y comunicación clara. Es uno de los puestos donde el desempeño se mide con más objetividad, y donde las diferencias por género simplemente no aparecen.

Supervisión y coordinación. Menos frecuente, y en crecimiento.

El argumento que suele frenarlo

La objeción habitual es la capacidad física ante una confrontación. Vale la pena examinarla en serio en vez de descartarla.

En la enorme mayoría de los puestos de vigilancia, el trabajo consiste en observar, registrar, controlar accesos, atender personas y reportar. La confrontación física es excepcional y, cuando ocurre, el protocolo correcto casi siempre es no confrontar: retroceder, avisar, esperar a la autoridad.

Un agente de seguridad que resuelve una situación hablando es más valioso que uno que la resuelve a la fuerza, entre otras cosas porque el segundo genera responsabilidad legal para la empresa.

Dicho eso, hay puestos con exigencia física real y para esos la evaluación debe ser de aptitud, aplicada por igual a todos los candidatos, no una presunción por género.

Revisar la distribución del personal por tipo de puesto muestra si la asignación está siguiendo criterios o costumbres.

Lo que hay que arreglar, en concreto

Aquí está lo útil de este texto, porque son cosas específicas y en su mayoría baratas.

1. Instalaciones

Es la barrera número uno y la más ignorada. Muchos objetivos tienen una sola instalación sanitaria, sin privacidad, a veces sin agua.

No es un tema de comodidad: es una condición básica para que alguien pueda trabajar doce horas en un lugar. Y es un requisito que hay que negociar con el cliente al momento de contratar el servicio, no después.

Un punto práctico: incluir la verificación de instalaciones en el relevamiento del objetivo, junto con la evaluación de riesgo. Si el sitio no las tiene, se plantea antes de asignar a nadie.

2. Uniformes

Uniformes diseñados para un cuerpo y entregados a todos producen incomodidad diaria y una imagen descuidada. Es un costo marginal con impacto directo en permanencia.

3. Turnos y transporte

El turno nocturno con transporte propio a horas sin servicio público es una barrera concreta —para todos, y con más peso en la práctica para las mujeres.

Alternativas que funcionan: transporte para entrada y salida en horarios críticos, esquemas de turno que eviten desplazamientos nocturnos solitarios, o asignación considerando cercanía al domicilio.

Esa última es simple, gratuita y casi nunca se hace: al asignar objetivos, considerar dónde vive la persona reduce ausentismo y rotación para todo el equipo.

4. Protocolo ante acoso

Personal disperso, aislado, con jerarquía marcada y contacto con personal del cliente. Un canal de denuncia real —que no dependa del supervisor directo— es una condición mínima.

5. Criterios de asignación explícitos

Si la asignación a objetivos depende del criterio no registrado de una persona, la costumbre gana. Cuando los criterios están definidos —experiencia, cercanía, aptitud para el tipo de puesto— y la asignación queda registrada, las decisiones se pueden revisar.

Cuando la asignación queda registrada, es posible verificar si los criterios se aplican igual para todos.

Lo que gana la empresa

Amplía el reclutamiento. En un sector donde conseguir personal es el problema estructural, duplicar el universo de candidatos es una ventaja competitiva concreta.

Cubre requisitos de clientes. Cada vez más clientes corporativos —y muchos procesos de licitación— piden personal femenino para determinadas funciones o incluyen criterios de diversidad. No poder ofrecerlo deja fuera de esos procesos.

Reduce rotación. La evidencia práctica en varias operaciones apunta a que en puestos de atención al público la permanencia mejora.

Mejora la percepción del servicio. En clínicas, colegios, edificios residenciales y comercio, un equipo mixto suele recibir mejor evaluación de los usuarios.

Cómo empezar sin un programa formal

Tres pasos que no requieren presupuesto:

Medir. Cuántas mujeres hay, en qué puestos, cuánto duran comparado con el promedio. El dato suele ser revelador.

Revisar el proceso de selección. Dónde se publican las vacantes, cómo están redactadas, qué requisitos se piden que no son realmente necesarios para la función.

Elegir un objetivo piloto con condiciones adecuadas y evaluar el resultado con datos: permanencia, evaluación del cliente, incidentes.

Empezar por un piloto bien elegido genera evidencia interna, que convence más que cualquier argumento.

El error de crear “puestos para mujeres”

Hay una forma de abordar esto que parece progreso y no lo es: definir un conjunto de puestos “adecuados” y asignar ahí a todo el personal femenino.

El problema práctico es doble. Encasilla —una agente con condiciones para supervisar se queda en revisión de personas durante años— y además concentra: si los puestos designados son pocos, el crecimiento se topa con un techo enseguida.

El criterio que funciona mejor es el opuesto: evaluar aptitud por puesto, para todos. Si un objetivo exige capacidad física específica, se define esa exigencia y se evalúa a cada candidato contra ella, sin importar quién sea. Si un objetivo exige trato con público y manejo de conflicto, se evalúa eso.

El resultado suele sorprender: aparecen personas que encajan en puestos donde nadie las habría considerado, y desaparecen asignaciones que se hacían por costumbre.

Y una nota sobre el cliente

A veces la resistencia no viene de la empresa sino del cliente, que pide explícitamente personal de un perfil determinado. Vale la pena tener preparada la conversación: preguntar qué necesidad concreta hay detrás de esa petición.

En la mayoría de los casos la necesidad real —presencia, trato, capacidad de respuesta— se puede cubrir sin la restricción. Y cuando existe una razón operativa genuina, queda documentada en vez de ser un supuesto no dicho.

Sobre normativa

Las obligaciones en materia de igualdad, no discriminación, condiciones de trabajo e instalaciones varían según la jurisdicción y se actualizan con el tiempo. Consulta con asesoría legal laboral los requisitos aplicables a tu operación: lo anterior describe criterio de gestión.

Para cerrar

Este no es un tema de imagen corporativa. Es un tema de disponibilidad de personal en un sector que no consigue suficiente, y de requisitos de clientes que ya están apareciendo en los pliegos.

Las barreras reales —instalaciones, uniformes, transporte, criterios de asignación— son concretas y en su mayoría baratas de resolver. Lo difícil es mirarlas.

Si quieres ver cómo se registran asignaciones y se revisan criterios de dotación por puesto, explora CGuardPro o escríbenos.